Dounia, en tant que Directrice de la relation client, comment intégrez-vous les enseignements tirés de votre expérience dans le secteur de la santé pour motiver votre équipe, à l'instar des méthodes d'entraînement que pourrait utiliser une triple championne olympique ?
Dans la santé, et particulièrement dans le service public, la motivation ne se décrète pas, elle se cultive.
Mon expérience m’a appris que ce qui fait tenir une équipe dans la durée, ce n’est pas la performance héroïque, mais la capacité à prendre soin des conditions dans lesquelles le travail se fait.
Le sport m’a beaucoup aidée à comprendre cela. Le surf, que je pratique régulièrement sur la côte basque, m’a appris une chose essentielle : on ne lutte pas contre l’océan. On apprend à lire les conditions, à accepter qu’il y ait des jours “sans”, à attendre la bonne vague, et à savoir sortir de l’eau quand c’est nécessaire.
Avec mes équipes, c’est la même logique : créer un cadre sécurisant, valoriser l’apprentissage, et donner le droit de ne pas être en permanence “au sommet”. La motivation et la performance durable naissent quand les personnes se sentent considérées, soutenues et utiles.
En tant que consultante et conférencière sur des problématiques de relation client, quelles sont les stratégies clés que vous conseillez pour surmonter les obstacles, tout comme un athlète surmonterait les obstacles sur la piste ?
Je crois que la première stratégie consiste à changer le regard que l’on porte sur les obstacles.
Lors d’une conférence donnée au Talk Odigo en 2019, j’ai partagé un exemple très parlant issu d’e mon expérience à la CNAV. Je pensais que le premier point de contact pour les usagers se situait aux guichets ou via les canaux officiels. En observant réellement le terrain, j'ai réalisé que les tout premiers interlocuteurs étaient… les vigiles.
Sans le savoir, ils accueillaient, orientaient, rassuraient, désamorçaient des tensions. Ils faisaient déjà un travail de relation client remarquable, mais totalement invisible dans l’organisation.
Cette situation illustre parfaitement ma posture au quotidien : avant de chercher à “corriger” un obstacle, il faut observer finement ce qui se passe réellement. Très souvent, les solutions existent déjà sur le terrain, portées par des acteurs que l’on ne regarde pas.
Comme dans le sport – et notamment en surf – il ne s’agit pas de forcer le passage, mais de lire la vague, comprendre le contexte, et s’appuyer sur les dynamiques existantes.
Pouvez-vous partager un exemple précis de quand votre approche innovante dans la gestion des relations clients a entraîné une transformation marquante au sein de la CPAM, comparable à une victoire olympique ?
Je pense immédiatement à un projet mené à la Cnav autour de la posture client, qui a concerné près de 150 managers du réseau de la branche retraite.
Le véritable défi n’était pas de transmettre des “bonnes pratiques”, mais de faire évoluer une culture managériale dans un environnement très structuré, très normé. Nous avons fait le choix d’un dispositif fondé sur le codéveloppement, l’apprentissage entre pairs et la mise en discussion de situations réelles.
Ce qui a été transformant, ce n’est pas un outil ou une méthode en particulier, mais le déplacement de posture : accepter de ne pas avoir toutes les réponses, apprendre des autres, expérimenter ensemble.
Aujourd’hui, avec l’IA, ce projet prend encore plus de sens. Une organisation qui n’a pas appris à réfléchir collectivement à ses pratiques risque de déléguer trop vite ses décisions à des systèmes automatisés.
La vraie transformation, c’est d’avoir installé une culture où les managers savent questionner, contextualiser et prendre du recul. L’IA peut alors devenir un appui, jamais un substitut au discernement humain.
Dans votre parcours professionnel, y a-t-il un moment décisif ou un changement en stratégie qui a été aussi impactant qu'une médaille d'or pour votre carrière et celle de votre organisation ?
Le moment décisif de mon parcours n’est pas lié à une fonction ou à un projet précis, mais à des rencontres.
À la Cnav, certaines personnes m’ont littéralement fait “réapprendre” mon métier. Philippe – il se reconnaîtra – m’a fait tomber dans la marmite du design, en m’ouvrant à une autre manière de regarder les organisations, les usages et les personnes. Cette approche est fondamentale à l’heure où l’IA promet des réponses rapides à des problèmes mal posés.
Et bien sûr, Jérôme Friteau, Directeur des relations humaines et de la transformation, a joué un rôle clé dans cette trajectoire. Son approche profondément humaine de la transformation m’a confortée dans l’idée que performance et attention aux personnes ne sont pas opposées, mais indissociables.
Ces rencontres ont déplacé mon regard : j’ai compris que transformer une organisation, ce n’est pas appliquer une méthode, mais créer les conditions pour que les personnes puissent apprendre, évoluer et se transformer ensemble. Ces apprentissages me servent aujourd’hui à aborder l’IA avec lucidité : sans cette culture du regard, du terrain et de l’humain, l’IA risque d’accélérer des décisions déconnectées du réel.
Comment mesurez-vous le succès des initiatives que vous mettez en place dans votre rôle actuel à la CPAM, autant du point de vue de la performance que de la satisfaction des assurés, à l’image du décompte rigoureux des performances sportives ?
Bien sûr, nous avons des indicateurs : qualité de service, délais, satisfaction des assurés. Ils sont nécessaires.
Mais avec l’expérience, j’ai appris que l’essentiel ne se mesure pas toujours.
Ce qui compte aussi, ce sont des signaux plus fins : la manière dont les équipes parlent de leur travail, leur capacité à faire face à des situations complexes sans se refermer, la qualité du dialogue avec les assurés, le climat de confiance.
Dans le football, que je suis avec passion, on sait que les statistiques ne racontent pas tout. Il y a l’intelligence de jeu, la solidarité, l’envie.
Dans la relation client et le service public, c’est pareil : certaines transformations sont discrètes, parfois invisibles, mais ce sont elles qui rendent le système plus juste, plus robuste et plus humain.
Si vous deviez comparer la relation entre votre équipe et vos assurés à celle entre un coach et son athlète, quelles qualités de leadership vous semblent les plus essentielles pour atteindre le succès ?
Pour moi, le leadership n’est pas une posture de surplomb.
Un bon coach, comme un bon manager, sait écouter, ajuster, protéger le collectif et faire confiance. Il crée les conditions pour que chacun puisse donner le meilleur de lui-même, sans se mettre en danger.
Dans la relation entre les équipes et les assurés, il s’agit d’instaurer une relation adulte, respectueuse, lucide sur les contraintes, mais profondément humaine.
Avec l'évolution constante des attentes des clients, comment adaptez-vous votre stratégie pour rester en tête dans votre domaine, tout comme un champion doit continuellement s'entraîner pour rester au sommet de sa discipline ?
Comme dans le sport, l’adaptation est permanente.
Le surf m’a appris qu’il n’existe pas de recette valable en toutes circonstances. Les conditions changent, il faut observer, apprendre, parfois renoncer, parfois tenter.
Concernant l’IA, je l’aborde comme un outil au service de l'humain, pas comme une fin en soi. La question centrale reste : est-ce que cela aide réellement les équipes et les assurés ?
Si la technologie permet de libérer du temps, d’améliorer la qualité de l’attention et de réduire les frictions, alors elle a du sens. Sinon, il faut savoir dire non.
Dounia El Guasmi est Directrice de la relation client à la CPAM de Pau et Bayonne, où elle dirige une équipe de 200 collaborateurs depuis novembre 2022. Auparavant, elle a occupé divers postes à la CNAV et à la CNAM, notamment dans le développement et la transformation RH ainsi que dans le marketing et la relation client. Dounia applique en entreprise les bonnes pratiques qu'elle a acquises au fil de son expérience de sportive de haut niveau, notamment en natation synchronisée.
