Bonjour Pascal, vous accompagnez depuis plus de 20 ans les acteurs du retail dans leur transformation digitale. Comment décririez-vous aujourd’hui votre rôle chez Valtech SWE et la manière dont il s’articule concrètement avec les enjeux des enseignes de retail, en France et à l’international ?
Mon rôle chez Valtech est, avant tout, celui d’un traducteur. Non pas au sens linguistique, mais au sens stratégique : je transforme la complexité des mutations du secteur retail en programmes d’action concrets et priorisés pour les dirigeants.
Je pilote, au niveau mondial, la verticale Retail & Luxe sur le plan stratégique. Je siège au comité exécutif de Valtech Southwest Europe et j'encadre une équipe de stratèges et de designers UX. Ce rôle d'interface est permanent, entre une vision macro - ce que les grandes tendances, les données de marché, l'IA et les nouvelles attentes clients impliquent - et la réalité micro d'une enseigne, avec ses contraintes système, ses cultures internes, ses réseaux de magasins et ses injonctions contradictoires à court et long terme. Chez Valtech, nous nous distinguons par une approche que nous appelons « intersection thinking » : nous ne croyons pas aux transformations pilotées par une seule discipline. Les projets qui réussissent articulent toujours, simultanément, trois dimensions : la stratégie business, l'expérience client et les capacités technologiques. Quand l'une de ces trois jambes manque, ou n'est traitée qu'a posteriori, on produit soit du design sans impact, soit de la technologie sans adoption, soit de la stratégie sans exécution. J'enseigne également le marketing digital et la transformation des entreprises à Paris-Dauphine et à CY Cergy Paris, ce qui m'oblige à rester rigoureux sur les fondamentaux, dans un secteur qui adore les effets de mode.
Vous avez conçu de nombreuses roadmaps digitales et stratégies omnicanales pour des marques très différentes. Quand vous démarrez une transformation avec un retailer, par quoi commencez-vous concrètement : quels sont, selon vous, les 3 diagnostics clés à poser avant de parler technologie ou UX ?
Avant de parler plateforme, expérience ou intelligence artificielle, il est peut-être temps de briser une illusion : celle de la stratégie « future back ». Beaucoup d’enseignes veulent d’abord dessiner leur vision à cinq ans, puis construire en remontant vers le présent. Le problème, c’est que, dans un contexte de disruption par l’IA, tenter de prédire l’imprévisible conduit surtout à des visions abstraites, qui passent rarement à l’échelle. Ce qui compte, c’est de construire les bonnes fondations, maintenant. Pour cela, je pose trois questions que j’appelle les « questions de lucidité ». La première : quelle est votre proposition de valeur différenciante, et vos clients la perçoivent-ils vraiment ? Le nombre d’enseignes incapables de répondre clairement à cette question est stupéfiant. Elles font du retail par inertie. Or, on ne peut pas transformer ce qu’on ne sait pas expliquer. Si la valeur est floue en interne, elle sera inexistante à l’extérieur. La deuxième : vos données vous appartiennent-elles vraiment, et sont-elles exploitables ? Pas les données au sens d’un big data abstrait, mais très concrètement : savez-vous qui sont vos clients les plus précieux, pourquoi ils reviennent, pourquoi ils partent ? Avez-vous une vision unifiée de leur parcours, ou est-elle fragmentée entre le CRM, la caisse, l’application et des équipes magasin qui ne se parlent pas ? Dans 80 % des cas, le vrai problème n’est pas la technologie. C’est la qualité et la gouvernance de la donnée. La troisième : votre organisation est-elle capable de porter le changement, ou est-elle structurée pour y résister ? Il faut regarder honnêtement les silos, les indicateurs de performance qui mettent les canaux en concurrence plutôt que de les aligner, et les niveaux hiérarchiques qui ralentissent les décisions. Une roadmap digitale déployée dans une organisation non préparée ne produira pas de transformation. Elle produira des coûts et de la frustration. Ces trois diagnostics ne prennent pas des mois. Mais ils conditionnent tout. Surtout, ils sont la seule réponse sérieuse à l’accélération de l’IA. Les stratégies « future back » qui prétendent prédire un horizon à cinq ans avant d’agir atteignent aujourd’hui leurs limites. Cela ne veut pas dire qu’il faut renoncer à la prospective, au contraire. Mais elle doit être assumée comme telle : non pas une prévision, plutôt un ensemble de scénarios dans lesquels une organisation apprend à se projeter, à tester ses hypothèses et à ajuster sa trajectoire. Ce que j’essaie de construire avec ces diagnostics, c’est précisément ce socle : non pas une vision abstraite du futur, mais des fondations concrètes pour innover à l’échelle, dès maintenant - quelle que soit la direction que prend le marché.
On parle beaucoup d’« omnicanal », de « phygital » ou de « unified commerce », parfois jusqu’à la saturation. Pourriez-vous nous raconter un cas précis, tiré de votre expérience chez Valtech, où ces notions ont vraiment changé la donne pour un retailer – et ce qui a fait la différence entre un buzzword et une transformation réellement créatrice de valeur ?
Je vais vous répondre de façon un peu oblique, parce que la vraie question derrière la vôtre est la suivante : qu'est-ce qui fait la différence entre une transformation cosmétique et une transformation structurelle ? Nous avons travaillé avec des retailers européens qui avaient réalisé des investissements significatifs sur le digital : app mobile, refonte du site, programme de fidélité modernisé. Des chantiers sérieux, menés avec ambition. Mais, à un moment de ces projets, on a constaté que l'expérience en magasin et l'expérience digitale n'étaient pas encore assez synchronisées. Non par manque de volonté, mais plutôt parce que les projets avaient été menés en parallèle, chacun dans sa logique, sans fil conducteur client pour vraiment les relier. Ce qui a réellement changé la donne, dans ces projets comme dans d'autres, c'est le moment où l'entreprise a cessé de penser canal par canal et a commencé à penser parcours. Pas le parcours idéal, théorisé dans une salle de conférence, mais le parcours réel : avec ses frictions, ses raccourcis, ses moments de vérité. À partir de là, on a revu les KPI : non plus par canal, mais par client. On a reconsidéré la formation des équipes en magasin. On a restructuré la data. Ce travail est moins visible que le lancement d'une app, mais c'est lui qui crée de la valeur réelle. Le buzzword devient concret quand on cesse de l'utiliser comme un objectif et qu'on commence à le traiter comme la conséquence d'un vrai travail de fond.
La transformation digitale dans le retail suppose de faire bouger en même temps les systèmes, les process et surtout la culture des équipes (magasin, siège, logistique, etc.). Quels sont, d’après votre vécu sur le terrain, les principaux freins organisationnels ou humains que vous rencontrez, et comment parvenez-vous à les lever de façon pragmatique ?
On en retrouve régulièrement trois, quel que soit le pays ou la taille de l’enseigne. Le premier, c’est ce que j’appelle la guerre des canaux. Tant que le directeur digital et le directeur réseau poursuivent des objectifs opposés - l’un cherche à capter le client en ligne, l’autre à défendre ses volumes en magasin - la transformation sera sabotée de l’intérieur, poliment mais efficacement. La solution passe par une refonte de la gouvernance et des indicateurs. Ce n’est pas glamour, mais c’est décisif. Le deuxième frein, c’est la peur du terrain. Les équipes en magasin ont souvent le sentiment que la transformation digitale se fait contre elles, qu’elle va les remplacer ou les dévaloriser. Cette crainte est légitime, et elle ne se surmonte pas à coups de slides de réassurance. Elle se surmonte par une implication réelle : faire participer les conseillers de vente à la conception des outils, et leur montrer que la technologie les aide à mieux vendre et à mieux servir - pas à les contrôler davantage. Le troisième frein - et peut-être le plus insidieux -, c’est la surcharge de projets. Beaucoup d’enseignes veulent tout faire en même temps : refondre le CRM, lancer une app, ouvrir à l’IA, repenser la logistique, digitaliser le point de vente. Résultat : rien n’aboutit vraiment. Derrière cette dispersion, il y a souvent une réalité qu’on n’énonce pas assez franchement : les moyens — humains et financiers — ne sont pas extensibles. Les équipes sont sollicitées sur trop de fronts à la fois, les budgets sont étirés, et les arbitrages difficiles sont repoussés plutôt que tranchés. Notre approche consiste à prioriser sans concession — non par manque d’ambition, mais par respect de cette contrainte. Il s’agit d’identifier les deux ou trois chantiers qui auront le plus d’impact sur l’expérience client et la compétitivité, de les mener à bien, de créer des quick wins visibles, puis de construire, à partir de là, une dynamique de confiance.
Vous enseignez le marketing numérique et la transformation des entreprises : quels écarts constatez-vous aujourd’hui entre ce que les marques pensent bien faire (personnalisation, data, expérience client, CRM, etc.) et la réalité de ce que vivent les clients en magasin et en ligne ? Auriez-vous un exemple typique de « faux bon » usage de la technologie dans le retail ?
Le faux bon usage le plus répandu en ce moment, c'est la personnalisation de façade. De nombreuses enseignes ont investi sérieusement dans des programmes de personnalisation - et c'est à leur honneur. Mais, dans les faits, l'exécution se limite souvent à des gestes assez basiques : insérer le prénom du client dans un email promotionnel, ou recommander un produit similaire à celui qu'il vient d'acheter. Ce n'est pas sans valeur, mais ce n'est pas non plus de la personnalisation au sens fort du terme. C'est une première couche, et beaucoup d'enseignes s'y arrêtent, convaincues d'avoir coché la case. La vraie personnalisation, celle qui crée de l'attachement et de la valeur, est bien plus exigeante. Elle suppose de comprendre les intentions derrière les comportements, pas seulement les comportements eux-mêmes. Elle suppose d'être pertinent au bon moment, sur le bon canal, avec le bon contenu, et pas seulement d'optimiser le taux de clic à court terme. Elle suppose aussi de savoir se taire : une personnalisation intrusive est pire que l'absence de personnalisation. L'autre écart que j'observe fréquemment, c'est celui entre l'expérience digitale et l'expérience en magasin. Beaucoup d'enseignes ont considérablement amélioré leurs parcours digitaux - et les efforts sont réels, visibles, souvent bien exécutés. Mais l'expérience physique n'a pas toujours évolué au même rythme : formation des équipes, modernisation du point de vente, accès à l'information en temps réel - ces chantiers sont souvent plus lents, plus coûteux, plus difficiles à piloter. Le résultat, ce n'est pas nécessairement une mauvaise expérience en magasin, mais parfois un déséquilibre de maturité entre les deux. Or le client, lui, ne vit pas des canaux séparés. Il vit une relation avec une marque. Et quand la qualité de cette relation n'est pas homogène selon le point de contact, c'est la cohérence de la promesse qui s'effrite.
Si vous deviez dessiner le retail dans 5 à 10 ans, à l’aune de l’IA générative, de la data temps réel et de la montée des enjeux RSE, à quoi ressemblerait, selon vous, une expérience d’achat aboutie et responsable ? Et quelles capacités les enseignes doivent-elles absolument développer dès maintenant pour ne pas décrocher ?
J'ai développé un cadre que nous appelons chez Valtech le Commerce Orchestré pour penser précisément cette question. L'idée centrale est que les points de contact entre une marque et ses clients se répartissent désormais selon un gradient décroissant de contrôle : le magasin physique (contrôle quasi total), l'application propriétaire, les réseaux sociaux, et demain les agents IA autonomes qui achèteront au nom des consommateurs. À chaque niveau, la marque contrôle moins, la relation devient plus médiatisée, et la capacité à imposer son expérience s'érode.
Dans 5 à 10 ans, une part croissante des achats se fera via des agents - des assistants IA qui connaissent vos préférences, votre taille, votre budget, vos habitudes d'achat, et qui négocient ou commandent directement auprès des marques. Pour une enseigne qui n'a pas travaillé sa data, sa réputation algorithmique, sa capacité à être « recommandable » par une IA, cela sera une catastrophe. Pour celle qui l'anticipe, ce sera un formidable levier de croissance.
Parallèlement, le magasin physique va se réinventer non pas comme un lieu de distribution, mais comme un lieu d'expérience et de relation irremplaçable. Ce que l'IA ne peut pas faire, c'est créer l'émotion d'une découverte physique, la confiance d'une interaction humaine authentique, le plaisir sensoriel d'un espace bien conçu. Les enseignes qui comprennent cela investiront dans leurs équipes, dans le design de leurs espaces, dans l'ancrage territorial - pendant que les autres s'épuiseront à rivaliser sur le prix et la rapidité avec des acteurs qu'elles ne peuvent pas battre.
Sur la RSE : ce ne sera plus un différenciateur, ce sera une condition d'accès au marché. Les jeunes consommateurs, notamment, arbitrent déjà fortement sur ces critères. Les enseignes qui traitent encore la durabilité comme une communication de façade vont se retrouver exposées avec une brutalité croissante.
Les capacités à développer dès maintenant : la maîtrise de la first-party data, la capacité à s'intégrer à des écosystèmes d'agents IA, la différenciation de l'expérience physique, et la cohérence entre les engagements RSE et les réalités opérationnelles.
Pour conclure, quel conseil très concret donneriez-vous à un dirigeant ou à un directeur réseau qui se sent un peu dépassé par la transformation digitale, mais qui veut faire évoluer son enseigne : par quoi commencer dès les 6 prochains mois, et au contraire que devrait-il absolument éviter de faire ?
Je réponds à cette question avec une vraie humilité, parce que je sais à quel point la tâche est complexe sur le terrain. Diriger une enseigne en transformation, c'est gérer simultanément des contraintes financières, des équipes sous pression, des actionnaires impatients et des marchés qui évoluent vite. Donner des conseils depuis l'extérieur est toujours plus simple que de les appliquer de l'intérieur. Cela dit, voici ce que j'ai vu fonctionner. Par où commencer : identifiez une friction concrète et mesurable dans le parcours de vos clients - pas une vision abstraite, ni un projet de plateforme sur trois ans. Une friction réelle, documentée, que vous pouvez traiter avec les moyens dont vous disposez en six mois. Résolvez-la. Mesurez l'impact. Capitalisez sur cette victoire pour construire la suivante. Une transformation durable se construit par accumulation de petites victoires crédibles, pas par un big bang technologique. Investissez aussi dans les personnes avant d'investir dans les outils. Former vos équipes à comprendre les enjeux du digital, à manipuler la donnée, à lire un parcours client - c'est le meilleur ROI que vous puissiez obtenir. Une équipe formée et engagée fera des merveilles avec des outils modestes. Une équipe non préparée gâchera même les meilleurs outils du marché. Ce qu'il faut absolument éviter : acheter une solution parce qu'un concurrent vient de la déployer. L'effet de mimétisme est l'un des pires moteurs de décision en transformation digitale. Chaque organisation a ses contraintes, sa maturité, ses forces. Copier sans comprendre produit rarement autre chose qu'une dépense inutile et une déception différée. Enfin, évitez à tout prix de lancer trop de chantiers en simultané. La transformation digitale ne récompense pas l'ambition diffuse. Elle récompense la concentration, la rigueur et la capacité à finir ce qu'on commence.
Pascal Malotti est Global Retail Vertical Strategy Lead chez Valtech. Il accompagne les marques sur leurs enjeux de transformation business, d’expérience client et d’innovation dans le retail et le luxe. Observateur régulier des mutations du commerce, du luxe et de la tech, il publie et contribue à des analyses dans des médias tels que :
Il est également invité régulier de SMART TECH, l’émission de Delphine Sabattier sur B SMART https://www.bsmart.fr/video/33427-smart-tech-30-avril-2026, et intervient lors de conférences et événements professionnels consacrés à l’avenir du commerce et de l’expérience de marque. Membre du jury des Webby Awards depuis 2016, Pascal enseigne également le marketing et la transformation business à l’Université Paris-Dauphine et à CY Cergy Paris Université.
