Christophe, vous êtes à la fois expert-comptable, conseiller en stratégie patrimoniale et ancien président national de l’IFEC : comment votre parcours et vos fonctions institutionnelles ont-ils façonné votre vision de l’impact de l’intelligence artificielle sur la profession comptable et le conseil patrimonial ?
Mon parcours m'a donné trois niveaux de lecture simultanés et c'est ça qui change tout.
En tant qu'ancien président de l'IFEC, j'ai appris que les professions ne se transforment pas par décret. L'IA, c'est pareil : ce n'est pas un tsunami, c'est un glissement silencieux mais irréversible. La valeur migre de la production vers l'interprétation. La question institutionnelle, c'est : comment on organise cette montée en compétence collective sans laisser personne au bord du chemin ?
En cabinet, je le vis très concrètement. Sur la tenue, la catégorisation est déjà largement automatisée. Mais en conseil patrimonial et c'est là que c'est intéressant. l'IA peut simuler, modéliser, agréger. Elle ne peut pas lire une situation familiale, arbitrer des objectifs contradictoires, ni assumer la responsabilité d'un conseil. C'est notre zone irréductible.
Et à l'Observatoire des Technologies, ce qu'on voit, c'est une fracture qui se creuse : entre les cabinets qui utilisent l'IA comme levier et ceux qui la subissent. Le risque n'est pas que l'IA remplace l'expert-comptable, c'est que l'expert-comptable qui l'utilise remplace celui qui ne l'utilise pas.
Ma conviction de fond : l'IA ne redéfinit pas ce qu'est notre métier. Elle redéfinit ce qui doit être visible dans notre valeur.
Dans votre cabinet Sologne Audit Conseil, comment l’IA transforme-t-elle concrètement le travail quotidien des équipes — de la tenue, au conseil de gestion de trésorerie, jusqu’à la stratégie patrimoniale ? Pourriez-vous donner un exemple précis de dossier où l’IA a réellement changé la nature de votre intervention ?
La transformation est réelle, mais elle est plus subtile qu'on ne le dit souvent.
Sur la tenue comptable, l'automatisation est déjà très avancée. La catégorisation, le lettrage, le rapprochement bancaire, tout ça se fait aujourd'hui avec une intervention humaine minimale. Ce que ça change fondamentalement, c'est l'allocation du temps des collaborateurs : moins sur la production, plus sur la relation et l'analyse et donc l'accompagnement et l'écoute client.
Sur le conseil de gestion et la trésorerie, l'IA nous permet de passer d'une lecture rétrospective à une lecture prospective. On détecte des signaux faibles, on anticipe des tensions, on construit des scénarios rapidement. Le client ne reçoit plus un constat, il reçoit une alerte, parfois avant même d'avoir perçu le problème lui-même. Notre métier avant consistait à lire le passé maintenant il va nous permettre d'être en veille permanente et d'être dans la perspective.
En stratégie patrimoniale, c'est peut-être là que l'impact est le plus structurant. Des dossiers complexes : transmission, démembrement, réorganisation de holding, optimisation fiscale multi-couches qui nécessitaient un investissement en temps difficilement rentable sur des dossiers de taille intermédiaire, deviennent accessibles. L'IA démocratise en quelque sorte la sophistication du conseil mais il faut retenir une chose essentielle l'IA ne remplacera pas l'humain et son jugement professionnel.
Mais ce qui change vraiment la nature de mon intervention, c'est ailleurs : c'est le rapport au temps avec le client. Je passe moins de temps à produire, et plus de temps à expliquer, à challenger, à décider ensemble. C'est un glissement profond, on sort du rôle de technicien pour entrer pleinement dans celui de conseiller de confiance.
PS : le cabinet n'est plus Sologne Audit Conseil mais Perspective & Conseil
Vous insistez sur la compréhension fine des besoins des clients. En quoi les outils d’IA actuels vous aident-ils (ou, au contraire, vous handicapent-ils) pour personnaliser les stratégies patrimoniales, notamment dans des contextes complexes mêlant fiscalité, transmission d’entreprise et enjeux familiaux ?
C'est une question fondamentale pour notre métier d'expert-comptable, parce qu'elle touche directement à ce qui fait notre valeur ajoutée.
En tant qu'EC, mon point d'entrée sur un dossier, c'est toujours la donnée. Et là, l'IA est un allié puissant. Elle me permet d'analyser rapidement une situation financière, de croiser des problématiques : fiscalité, structure juridique, capacité d'autofinancement et de construire des scénarios que je n'aurais pas pu produire aussi vite sans elle. Pour un cabinet comme le mien, qui accompagne des dirigeants de TPE, de PME et des professions libérales, c'est décisif : ça élève le niveau de conseil sans forcément augmenter le temps passé.
Mais l'expert-comptable a une spécificité que l'IA ne reproduit pas : il connaît ses clients dans la durée. Je sais ce qu'un bilan peut cacher, je connais l'histoire de l'entreprise, les décisions passées, les fragilités structurelles. Cette mémoire longue, cette capacité à lire entre les lignes, c'est notre actif différenciant, et l'IA n'y a tout simplement pas accès.
Et sur les dossiers complexes, une restructuration, une cession, une période de crise, ce qui fait la différence, ce n'est pas la puissance de calcul. C'est la capacité à comprendre ce que le dirigeant ne dit pas toujours clairement, à sentir les vraies priorités, à adapter le conseil à la réalité humaine du moment.
L'IA me rend plus efficace. Elle ne me rend pas plus proche de mon client. Et dans notre métier, c'est cette proximité qui crée la confiance.
Avec votre expérience au Conseil national de l’ordre et à la Commission Stratégie et Action Publique, quels sont selon vous les principaux risques de l’IA pour la profession d’expert-comptable (standardisation du conseil, déshumanisation de la relation, dépendance aux éditeurs…) et comment la profession doit-elle s’organiser pour garder la maîtrise du sens et de l’éthique ?
C'est précisément le type de question qu'on doit se poser collectivement, et que mon expérience institutionnelle m'a appris à ne pas éluder.
Le premier risque, c'est la standardisation du conseil. L'IA travaille par patterns, par similarités. Elle va naturellement pousser vers des réponses convergentes. Or notre valeur, en tant qu'EC, c'est souvent de produire un conseil singulier, adapté à une situation qui ne ressemble à aucune autre. Si on se contente de valider ce que l'outil propose, on devient des exécutants d'algorithmes. C'est un glissement dangereux, et il peut être très progressif.
Le deuxième risque, c'est la dépendance aux outils et aux écosystèmes numériques. Ce n'est pas un procès aux éditeurs et autre partenaires de notre écosystème, bien au contraire, nous travaillons avec eux en partenariat, et LEADTECH en est la meilleure illustration : la profession a choisi d'organiser elle-même ce dialogue, de mettre les acteurs technologiques autour de la table, de co-construire plutôt que de subir. Mais ce partenariat doit rester lucide. La profession doit savoir quels modèles elle utilise, où vont les données de ses clients, et conserver sa capacité à choisir et à arbitrer. La dépendance n'est pas une fatalité, c'est une vigilance à exercer en permanence.
Le troisième risque, peut-être le plus insidieux, c'est la déshumanisation progressive de la relation client. Pas brutalement, mais par petites touches : moins de rendez-vous, moins d'échanges directs, plus d'automatisation. Jusqu'au jour où le client ne voit plus son EC comme un conseiller de confiance, mais comme un prestataire interchangeable.
Face à ça, la profession doit s'organiser sur trois fronts. D'abord la formation, pas seulement aux outils, mais au discernement : apprendre à nos collaborateurs quand faire confiance à l'IA et quand ne pas le faire. Ensuite la doctrine, le Conseil national doit produire des références éthiques claires sur l'usage de l'IA en cabinet. Et enfin la souveraineté des données et garantir que les données de nos clients restent sous notre responsabilité et notre contrôle, c'est une exigence déontologique autant que stratégique.
L'IA est un outil formidable. Mais un outil sans gouvernance, c'est un risque. Et la gouvernance, c'est précisément le rôle des institutions professionnelles.
Beaucoup de cabinets, en particulier de petite ou moyenne taille, hésitent encore à investir sérieusement dans l’IA. Sur la base de votre expérience, quelles sont les étapes très concrètes que vous recommandez à un expert-comptable qui veut passer de « l’expérimentation gadget » à une intégration réelle et rentable de l’IA dans son offre de services et dans son organisation interne ?
C'est la question la plus opérationnelle et probablement celle que mes confrères me posent le plus souvent.
La première étape, c'est de sortir de la posture du spectateur. Beaucoup d'EC regardent l'IA de loin, en attendant que ça se stabilise. C'est une erreur. On n'apprend pas l'IA en lisant des articles sur l'IA, on l'apprend en l'utilisant, en se trompant, en ajustant. La courbe d'apprentissage est réelle, et plus on tarde, plus elle sera coûteuse.
La deuxième étape, c'est de commencer par un seul cas d'usage, bien choisi. Pas une révolution globale du cabinet, un point d'entrée concret : la rédaction d'un compte-rendu de réunion, la préparation d'un dossier de révision, la synthèse d'une situation financière pour un client. Un cas d'usage qui fait gagner du temps immédiatement, et qui convainc les collaborateurs par l'exemple plutôt que par le discours.
La troisième étape, c'est d'impliquer les équipes dès le départ. L'IA mal introduite en cabinet génère de l'anxiété, peur de l'erreur, peur du remplacement. Il faut co-construire les usages avec les collaborateurs, leur donner un rôle actif dans l'appropriation. C'est un sujet de management autant que de technologie.
Ensuite, il faut mesurer. Pas de manière obsessionnelle, mais suffisamment pour objectiver les gains, en temps, en qualité, en satisfaction client. C'est ce qui permet de passer du ressenti à la conviction, et de la conviction à l'investissement assumé.
Et enfin, c'est peut-être le point le plus important, il faut repositionner l'offre en parallèle. Gagner du temps grâce à l'IA sans revaloriser ses honoraires ou élargir son périmètre de conseil, c'est simplement travailler moins cher. L'IA doit être un levier de montée en gamme, pas une source d'économies silencieuses au profit du client.
Le message que je veux faire passer à mes confrères est simple : l'IA n'est pas réservée aux grands cabinets. Elle est même, à bien des égards, plus transformatrice pour les petites structures, parce qu'elle leur donne accès à une puissance d'analyse et de production qu'ils n'avaient pas les moyens de s'offrir avant.
Si l’on se projette à 5–10 ans, à quoi ressemblera selon vous le métier d’expert-comptable–conseil en stratégie patrimoniale à l’ère de l’IA générative : quelles missions vont disparaître ou se réduire, quelles nouvelles missions à forte valeur ajoutée vont émerger, et quelles compétences clés devront développer les professionnels pour rester au centre du jeu ?
C'est la question qui structure toutes les autres. Et je vais vous répondre sans langue de bois.
Ce qui va disparaître ou se réduire drastiquement, c'est tout ce qui est production pure. La saisie, le lettrage, la révision mécanique, la génération de liasses fiscales standardisées , ces tâches seront largement absorbées par les machines. Ce n'est pas un drame, c'est une libération, à condition de savoir quoi faire du temps récupéré.
Ce qui va émerger, c'est un EC véritablement conseil, qui intervient en amont des décisions plutôt qu'en aval des opérations. Un EC qui accompagne les dirigeants dans leurs choix stratégiques, leur transformation, leurs arbitrages complexes. Un EC qui devient l'interlocuteur central de confiance, celui qu'on appelle avant de signer, pas après. Et dans ma double casquette, je vois aussi émerger un rôle de coordinateur patrimonial global : celui qui fait le lien entre la réalité de l'entreprise, la situation personnelle du dirigeant, et les enjeux de transmission. C'est un positionnement à très forte valeur ajoutée, et l'IA le rend accessible à des cabinets qui n'auraient pas pu l'assumer seuls auparavant.
Sur les compétences, je vois trois priorités absolues. D'abord le jugement professionnel, savoir interpréter, contextualiser, et assumer une position face à un client. L'IA donne des réponses, l'EC donne des recommandations engagées. C'est fondamentalement différent. Ensuite la compétence relationnelle, écouter, convaincre, gérer des situations humainement complexes. C'est notre avantage comparatif absolu sur la machine. Et enfin la culture technologique, pas pour coder, mais pour comprendre ce que les outils font vraiment, leurs limites, leurs biais, et garder la main sur leur usage.
Ma conviction profonde : dans 10 ans, les EC qui auront prospéré ne seront pas ceux qui auront le mieux résisté à l'IA, ce seront ceux qui l'auront intégrée assez tôt pour se réinventer. Le métier ne disparaît pas. Il se recentre sur ce qui a toujours été son cœur : la confiance.
Pour conclure, quel message souhaiteriez-vous adresser à vos confrères experts-comptables et aux chefs d’entreprise qui vous lisent : comment aborder l’IA sans naïveté ni peur, mais avec une vision stratégique, notamment pour mieux préparer la création, la gestion et la transmission de leur patrimoine professionnel et privé ?
À mes consoeurs, mes confrères experts-comptables d'abord. N'attendez pas que la profession vous dise quoi faire. N'attendez pas que vos concurrents aient pris de l'avance. L'IA n'est pas une menace pour ceux qui la comprennent, elle est une opportunité historique de recentrer notre métier sur ce qu'il a toujours eu de plus noble : le conseil, la confiance, l'accompagnement dans la durée. Nous avons traversé la dématérialisation, nous allons traverser la facturation électronique, les réformes successives, nous traverserons l'IA. Mais ceux qui la traverseront debout seront ceux qui auront choisi d'en être acteurs plutôt que spectateurs.
Aux chefs d'entreprise ensuite. L'IA va transformer votre environnement économique plus vite que vous ne le pensez. Et dans ce contexte, avoir un expert-comptable qui maîtrise ces outils, qui anticipe, qui vous alerte avant que les problèmes arrivent, c'est un avantage compétitif réel. Ne réduisez pas votre EC à un prestataire de conformité. C'est votre conseiller le plus proche de vos chiffres, donc de vos réalités. Utilisez-le comme tel.
Et pour tout le monde, le message de fond est le même : l'IA ne pense pas à votre place, elle ne connaît pas votre histoire, elle n't assume pas la responsabilité de vos décisions. Ce qui fait la différence aujourd'hui et demain encore plus c'est la qualité de la relation humaine, la pertinence du jugement, et la vision à long terme. C'est exactement ce que nous essayons d'incarner chaque jour chez Perspective & Conseil.
Pour en savoir plus : https://perspectiveconseil.fr/