Interview
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Comment êtes-vous devenu Global Head du Digital Accelerator chez Sanofi, et quelles ont été les étapes marquantes de votre carrière dans la transformation digitale ?
Je viens à la transformation digitale par un double ancrage : le digital et le business. J’ai d’abord été formé aux technologies de l’information (dont l’intelligence artificielle) à l’Université de Bordeaux, puis j’ai complété ce socle par un DESS management et stratégie.
Après avoir lancé puis vendu une startup qui alliait les deux, je suis rentré dans la pharma, pour innover sur l’analytics et l’intelligence commerciale, notamment chez AstraZeneca, où j’ai piloté des activités globales d’Analytics & Intelligence dans les maladies respiratoires. Puis, chez Grünenthal, j’ai pris la responsabilité du Digital et de l’Excellence Commerciale au niveau groupe. Ces rôles m’ont permis de voir, de l’intérieur, comment la donnée, la technologie et les modèles omnicanaux pouvaient transformer à la fois l’efficacité des équipes et la qualité de la décision et de toucher du doigt le potentiel de l’AI.
Quand j’ai rejoint Sanofi en 2024, l’enjeu était clair : Diriger une structure unique dans l’industrie, un véritable “accélérateur digital” qui fonctionne comme une start-up interne, avec un mandat explicite pour mettre l’IA au cœur des opérations marketing et commerciales. Cet Accélérateur Digital est organisé en mode agile, avec des équipes dédiées par produit, des product owners autonomes et un mandat très simple : générer un impact mesurable, plus vite, en s’appuyant massivement sur la donnée et l’intelligence artificielle.
Comment voyez-vous l’évolution de l’intelligence artificielle dans le secteur pharmaceutique au cours des prochaines années ?
Pour toute l’industrie, nous sommes en train de passer d’une phase d’expérimentation à une phase d’industrialisation. L’IA n’est plus un “proof of concept” isolé dans un coin de l’organisation ; elle devient une infrastructure de travail.
Les analyses de McKinsey montrent que la génération de valeur annuelle potentielle de l’IA pour l’industrie pharmaceutique et medtech se situe entre 60 et 110 milliards de dollars, dont 18 à 30 milliards pour les seules fonctions commerciales.(McKinsey & Company) En parallèle, BCG estime que le marché de la GenAI en santé va croître avec un taux annuel d’environ 85 %, pour passer d’environ 1 milliard aujourd’hui à 22 milliards de dollars d’ici 2027.(BCG Global)
Concrètement, je vois trois grandes évolutions :
1. Le passage de l’assistant à l’agent: nous passons de modèles qui répondent à des questions ponctuelles à des agents autonomes, capables de gérer des workflows entiers, de la donnée brute jusqu’à la recommandation actionnable.
2. La fin des frontières strictes R&D / commercial / opérations : l’IA relie la chaîne de valeur de bout en bout, depuis la découverte jusqu’à l’engagement patient/HCP, en passant par les essais cliniques, le pricing et la supply chain.
3. L’IA comme élément de design organisationnel : les leaders qui créeront de la valeur durable ne se contenteront pas de brancher des modèles sur des process existants ; ils vont réécrire ces process autour de l’IA. Les modèles vont converger, les interfaces s’unifier, les apps disparaitre au profit d’une interface conversationnelle générale a tous les workflows.
Comment Sanofi intègre-t-elle l’IA pour améliorer l’accès aux soins et l’expérience des patients ?
Chez Sanofi, nous avons pris une position très claire : “All in on AI”. L’idée n’est pas d’ajouter une couche d’IA sur quelques outils ; c’est de placer l’IA au cœur de tous les métiers, à tous les niveaux de l’organisation, le tout en bâtissant sur un Framework éthique strict et une gouvernance claire.
Concrètement, cela se traduit par exemple de la manière suivante :
• Accélération de la mise sur le marché : l’IA est utilisée pour optimiser les essais cliniques, identifier plus vite les bons patients pour les bons protocoles, et réduire les frictions dans les processus réglementaires. Plus un médicament arrive vite sur le marché, plus l’accès aux soins s’améliore.
• Meilleure compréhension des besoins patients : nous déployons des agents d’IA capables d’orchestrer des volumes massifs d’insights (études, données réelles, feedback terrain) pour détecter des signaux faibles dans les parcours de soins, et adapter nos stratégies d’engagement et d’éducation.
• Expériences omnicanales plus pertinentes : l’IA permet de personnaliser l’information scientifique pour les professionnels de santé, d’optimiser les canaux (présentiel, digital, à distance) et d’assurer une cohérence globale de l’expérience.
L’Accélérateur Digital joue un rôle de moteur, en même temps que de catalyseur : il fournit aux fonctions business des outils avancés et opérationnels tout en accélérant la transformation digitale dans les capacités et façons de travailler.
Pouvez-vous citer une initiative IA spécifique qui a eu un impact mesurable?
Un exemple très parlant est notre outil de GenAi interne : Concierge, qui nous permet de mettre la puissance de l’IA générative directement entre les mains des collaborateurs tout en garantissant un cadre sécurisé, conforme et adapté aux exigences du secteur pharmaceutique.
Conçu comme un assistant intelligent intégré à l’écosystème digital de toute l’entreprise, Concierge permet aux équipes de gagner un temps considérable sur des tâches clés : rédaction de contenus scientifiques ou marketing, synthèse d’études, préparation de présentations, génération d’insights, traduction, automatisation de demandes récurrentes ou encore support analytique.
Pour les collaborateurs, l’avantage majeur est la productivité immédiate : les équipes peuvent se concentrer sur la valeur ajoutée plutôt que sur les tâches répétitives, ce qui améliore la qualité du travail et accélère les cycles de décision.
Pour Sanofi, Concierge renforce la cohérence, la conformité et l’efficacité opérationnelle : les réponses et productions sont alignées sur les standards Sanofi, les données restent protégées dans un environnement interne maîtrisé, et les équipes adoptent plus rapidement les usages de l’IA que si l’organisation se reposait sur des outils externes. En pratique, Concierge agit comme un “amplificateur d’expertise”, capable d’augmenter la performance de toutes les fonctions — médical, commercial, finance, juridique, opérations — tout en soutenant l’ambition globale de Sanofi d’être une entreprise “AI-first” à tous les niveaux de son fonctionnement.
Nous ne communiquons pas de chiffres détaillés par produit, mais les ordres de grandeur sont clairement à deux chiffres en termes de gains de productivité.
Quelles sont, selon vous, les plus grandes difficultés d’intégration de l’IA, et comment votre expérience aide à les surmonter ?
Les défis sont moins technologiques qu’organisationnels. J’en vois quatre principaux :
1. La qualité et la gouvernance de la donnée
Sans un socle de données fiable, gouverné et documenté, l’IA génère de “belles” réponses mais de mauvaises décisions. De plus personne n’est “forme” a la gestion de l’information non structurée, et ce peut être un facteur gravement limitant.
2. Le déploiement à l’échelle
Beaucoup d’entreprises accumulent des pilotes sans jamais industrialiser. Il se dit d’ailleurs qu’il y a plus de pilotes en pharma que dans toute l’industrie aéronautique. BCG rappelle que seulement environ 5 % des entreprises tirent aujourd’hui une valeur mesurable de l’IA à l’échelle, en termes de croissance, de réduction de coûts ou d’efficacité opérationnelle.
3. Les compétences et la conduite du changement
L’IA transforme les métiers : le marketeur devient stratège de la donnée, le manager doit piloter des agents autant que des équipes. Il nous faut des investissements massifs dans les collaborateurs
4. La mesure de la valeur
Il faut sortir d’une logique de “shiny toy” pour entrer dans une logique de P&L : chaque cas d’usage doit être relié à un indicateur business clair (revenu, marge, délais, qualité).
Mon rôle, avec l’Accélérateur, est justement de créer ce pont entre technologie et business, en sélectionnant des cas d’usage alignés sur la stratégie, en imposant une discipline d’industrialisation (plateformes communes, gouvernance centralisée), et en ancrant l’IA dans les KPIs que regardent le Comex : croissance, productivité, time-to-market.
Comment incitez-vous vos équipes à innover à grande échelle avec l’IA ?
En ce qui concerne l’accélérateur, pas besoin de les inciter, compte tenu de notre façon de travailler nous devons plus les freiner et assurer que nous choisissions la bonne innovation plutôt que de les stimuler pour apporter de nouvelles idées…
Plus généralement, nous sommes partis d’un principe simple : si le leadership n’utilise pas l’IA au quotidien, personne ne le fera durablement. C’est pourquoi nous avons commencé par équiper le top management de Sanofi avec des agents d’IA prévisionnels, en partenariat avec Aily Labs ; aujourd’hui, plus de 90 % des cadres dirigeants les utilisent au quotidien.
Nous avons donc fourni à toute idée un cadre clair, mais libérant : nous avons mis en place une plateforme centralisée où chacun peut proposer un cas d’usage, tester un prototype, mais dans un environnement sécurisé, conforme, et connecté à l’architecture globale. Enfin nous investissons dans l’acculturation à l’IA non seulement pour les équipes digitales mais aussi pour les marketeurs, les équipes terrain, la finance, etc. Ce sont eux qui demain doivent créer les agents qui vont changer notre façon de travailler.
Quel conseil donneriez-vous aux entreprises pharmaceutiques qui hésitent encore à adopter l’IA dans leur stratégie commerciale et marketing ?
Mon premier conseil serait : ne partez pas de la technologie, essayez juste de résoudre un problème, ou encore mieux, d’exploiter une opportunité. Sinon vous risquez de vous lancer tête baissée dans la création d’une belle application inutile et qui ne créera aucune valeur.
Deuxième conseil : investissez dans vos équipes autant que dans vos algorithmes. Former les marketeurs, les managers commerciaux, les équipes médicales à travailler avec l’IA est indispensable pour passer des promesses aux résultats. Ce sont eux qui vont avoir les meilleures idées de transformation, les cas d’usage les plus percutants, et la collaboration entre différentes fonctions est vitale.
Dernier conseil : ne restez pas assis sur vos mains, dans un contexte où la pression sur les prix, la concurrence et les attentes des soignants et des patients s’intensifient, l’IA n’est plus un Nice-to-have : c’est un différenciateur stratégique pour la performance commerciale et, surtout, pour l’accès aux traitements dont les patients ont besoin. Sans IA au cœur de vos process commerciaux, demain vous serez moins intelligents, moins rapide, moins précis et moins pertinents que vos compétiteurs. Bien sûr, en 2025 il reste des conducteurs de voiture à vapeur. Mais on en croise peu sur la route des vacances. Ne devenez pas une pièce du musée de la pharma.
Florent Edouard est un leader reconnu dans la commercialisation de produits pharmaceutiques, avec une expertise en transformation digitale et en technologie. Actuellement, il occupe le poste de Global Head of the Digital Accelerator chez Sanofi, où il dirige une équipe dédiée à l'innovation basée sur l'intelligence artificielle. Auparavant, il a été SVP, Global Head of Commercial Excellence chez Grünenthal Group, améliorant l’Ebitda grâce à la mise en place rapide et à grande échelle d’une stratégie omni-canal. Son expérience inclut va de rôles de direction chez AstraZeneca, où il a géré des équipes marketing & ventes, contribuant à des lancements réussis et à la transformation commerciale.”, à la création de start-up dans le domaine des services technologiques.
