Youmna, pouvez-vous nous présenter brièvement Ipsos Strategy3 et expliquer comment votre rôle de Partner vous amène à structurer concrètement la stratégie d’innovation de vos clients, de la prospective jusqu’aux décisions de go/no go ?
Ipsos Strategy3 est le réseau de conseil en stratégie marketing, innovation, tendances et prospective d'Ipsos. Nous sommes environ 350 consultants répartis dans une vingtaine de pays, et nous accompagnons les clients d'Ipsos sur ces sujets, de manière indépendante ou en complément des équipes Etudes. Je dirige l'équipe basée en France. Plus particulièrement sur la stratégie d'innovation de nos clients, qui sont essentiellement des grands comptes ou de grandes ETI internationales : nous intervenons principalement sur la phase d'Early Stage, c'est-à-dire la phase qui va de l'identification de nouvelles opportunités d'innovation (à partir de nouvelles tendances, ou de besoins consommateurs non satisfaits...) à la définition de nouveaux concepts de produits ou services. Nous sommes moins impliqués sur les phases de développement produit car généralement nous passons le relais aux équipes Ipsos expertes des validations quantitatives, sauf quand un concept peine à passer les critères de succès, où on peut nous re-solliciter pour comprendre ce qui bloque et repartir de l'insight consommateur. Mon rôle particulier est de superviser les projets stratégiques, de guider les analyses et d'animer la relation client et les principales réunions. Et plus particulièrement sur l'IA : cela fait plus de 2 ans que nous avons intégré l'IA à notre travail au quotidien, soit à travers un usage direct des LLM à différentes étapes de nos projets, soit à travers des solutions d'innovation Ipsos qui intègrent l'IA pour de la génération d'idées ou de concepts, par exemple.
Vous dites « transformer des données en insights et des insights en opportunités » : pouvez-vous décrire, pas à pas, comment vous passez d’un matériau d’étude Ipsos parfois très massif à un pipeline d’innovations priorisé et actionnable pour une marque ?
Tout dépend du point de départ, car chaque besoin client est différent selon leur situation, mais prenons un cas type : par exemple une segmentation stratégique. Quand on veut faire de l'innovation à partir d'une segmentation, on fait souvent une segmentation de type Demand Spaces, càd qu'on essaie de segmenter les attitudes et comportements des consommateurs d'une manière qui est contextuelle et dépend d'une occasion d'usage, où le choix du produit et de sa manière d'être utilisée va dépendre du moment, des personnes avec qui l'on est, etc. Très pertinent dans l'alimentaire par exemple. Une fois qu'on a identifié 10 ou 12 "Demand Spaces", on va d'abord les prioriser, en tenant compte de critères business pertinents pour le client : l'attractivité business de chacun de ses segments, et la capacité du client de s'y développer. Cela permet de réduire le champ des possibles sur lequel on va se concentrer à 4 ou 5 segments prioritaires. Ensuite, on va mettre en place un processus d'idéation, qui peut intégrer des workshops, potentiellement de l'IA, et des phases d'études consommateur quali et quanti, pour d'abord générer un maximum d'idées, ensuite les réduire selon leur pertinence, faisabilité, degré de nouveauté, etc., ensuite travailler de manière plus détaillée et approfondie sur un nombre plus limité de concepts plus aboutis, pour identifier le top 3/5 qui va être transformé en prototype puis en produit final. On teste beaucoup l'IA dans ces phases pour voir quand et comment elle peut nous apporter le plus de valeur ajoutée ; ce qu'on constate, c'est que ça peut être utile dans des phases préparatoires de workshop, pour du screening ou de la hiérarchisation d'idées, ou en support d'écriture de concepts pour affiner ou varier le choix des mots, mais dans mon équipe on n'est pas très fan de l'utiliser directement en workshop par exemple, ça s'est avéré moins probant à date par rapport à nos approches et à la valeur ajoutée de chaque phase pour nos clients.
Dans vos missions de scénario planning et de prospective, quels signaux faibles ou grandes tendances récentes ont le plus bousculé les stratégies d’innovation de vos clients, et comment les aider à arbitrer entre vision long terme et pression business court terme ?
Une "tendance" de fond, si on peut l'appeler ainsi, qui est très compliquée à gérer pour les clients entre court terme et long terme est tout ce qui touche à la RSE (responsabilité sociale et environnementale des entreprises). D'après nos études, les consommateurs / citoyens du monde entier sont très conscients du changement climatique et de son impact. Mais même s'ils déclarent assez fortement qu'ils sont souvent prêts à payer plus pour des produits ou services plus "durables", la réalité prouve le contraire, surtout quand le pouvoir d'achat se tend ou qu'il y a de l'inflation. Et puis cela s'exprime par des "bénéfices" produit / service différents selon les secteurs. L'idéal est quand l'innovation "durable" va dans le sens des contraintes consommateur (par exemple, les produits tech recyclés) plutôt que coûter plus cher (les produits bio souvent) ou être plus compliquée à consommer. L'arbitrage est souvent lié à 2 grands éléments : d'abord, la stratégie de l'entreprise. A quel point elle a intégré cette tendance de fond dans sa stratégie, quoi qu'il en coûte, ce qui est loin d'être le cas de toutes. Ensuite, la réceptivité des consommateurs : à quel point ce nouveau produit ou service, d'après les études que nous faisons, est-il pertinent et différenciant par rapport à ce qui existe déjà, et sont-ils prêts à l'acheter, ou préfèrent-ils leurs produits actuels.
Vous intervenez sur des sujets très variés – repositionnement de marque, stratégie de portefeuille, expérience client, RSE… Comment faites-vous pour aligner ces chantiers avec une seule et même stratégie d’innovation cohérente, plutôt qu’une juxtaposition d’initiatives ? En ce sens, l'IA fait-elle figure de facilitateur ou de frein ?
Ce sont des sujets variés, certes, mais qui font l'objet de missions différentes généralement, tout simplement :) Il est assez rare qu'on traite de tous ces sujets dans une même mission. Par contre comme on a des clients récurrents, on va effectivement pouvoir faire le lien entre certains sujets grâce à notre expérience de collaboration avec eux et dans leur secteur. Et le lien est la stratégie d'entreprise : où elle va, quels sont ses enjeux immédiats et de plus moyen/long terme, et comment chaque sujet y contribue. Là où l'IA va aider à faire le lien c'est via la base de connaissances interne qu'on a sur chaque client ; on a commencé à développer des agents IA par client, il y a eu différents tests réalisés pour voir quelle était la meilleure approche car si on intègre les données de toutes les équipes Ipsos (90 pays) pour chaque client c'est énorme, c'est en cours et on a hâte de pouvoir piocher encore plus et mieux dedans.
Pouvez-vous partager un cas (sans forcément citer la marque) où l’identification d’un « white space » ou d’un besoin mal adressé a véritablement changé la trajectoire d’innovation d’un client, et ce qui a fait la différence dans votre approche par rapport à un conseil plus classique ?
Je vais reprendre mon exemple de segmentation Demand Spaces cité plus haut. Cette approche n'est pas spécifique à Ipsos dans son principe général, mais pour être assez souvent passé après des Big Four qui l'avaient vendue à des clients à des budgets conséquents, sans arriver à en tirer un vrai impact, on sait ce qui fait la différence dans notre approche : le duo études + conseil intégré, qui va s'exprimer d'abord par la finesse de la connaissance et de la compréhension consommateur ("consumer-centricity", que les Big Four ont très peu), et ensuite par l'opérationnalité de l'activation : comment on transforme les résultats d'étude en insights actionnables puis en plans d'actions concrets (en stratégie de marque et de portefeuille, en innovation, en vision retail...). Et on a pas mal de clients qui sont venus à nous justement pour ça, et qui ensuite adoptent ces Demand Spaces comme un "framework" stratégique transversal à toutes leurs équipes (marketing, innovation, category management), pour développer une vision beaucoup plus orientée consommateurs de leur stratégie.
À vous entendre, la frontière entre conseil, agence et institut d’études devient de plus en plus poreuse. Comment voyez-vous évoluer, dans les 5 à 10 prochaines années, les modèles de stratégie d’innovation, en particulier dans le domaine de l'IA, et le rôle d’un acteur comme Ipsos Strategy3 dans cet écosystème ?
Aïe aïe aïe le sujet compliqué ! D'abord oui je confirme que la frontière entre ces différents types de société est de plus en plus poreuse car l'IA permet à tout le monde d'avoir accès à une énorme quantité de données disponibles. Certes, les instituts d'étude vont avoir une donnée plus fraîche et plus spécifique, mais avec ce qu'il y a de disponible on peut faire déjà beaucoup de choses. Ensuite la capacité de faire des études avec l'IA réduit aussi la barrière à l'entrée. Faut-il encore avoir la méthodologie et la rigueur, mais pour des petites études simples et rapides, on voit beaucoup de modèles de DIY, de plateformes digitales qui tournent déjà... sans parler du développement des données synthétiques. Je crois que ce qui fait la différence au final, ce ne sont pas uniquement les moyens qu'on utilise, c'est la finalité : quelle est la mission de l'entreprise, et quel est le service qu'elle veut apporter à son client. C'est ça le "cap Nord" pour paraphraser les Américains. Je ne sais pas prédire l'évolution des modèles d'innovation, mais j'ai une ou deux convictions personnelles que je peux partager. Par exemple, dans les pays occidentaux, sur de nombreux marchés on est sur des marchés matures et saturés. Ce ne sont plus des marchés de demande, ce sont des marchés d'offre où il est compliqué d'innover. Pourtant on trouve toujours des besoins non satisfaits, ou de nouveaux besoins qui émergent, du fait de changements sociétaux et de valeurs dominantes. C'est à ça qu'il faut être attentif : ces besoins peuvent rester latents et personne ne s'y intéresse car ce n'est pas l'air du temps, et quand l'air du temps change, tout à coup le besoin remonte à la surface... On a toujours eu besoin de réparer les machines à laver. Pourtant, pendant des années, ce service n'était plus valorisé et poussé... et revient en force depuis quelques années avec les stratégies RSE. Ce que nous pouvons apporter, c'est justement ça : l'écoute et l'observation des consommateurs, clients et citoyens, pour aider nos clients à mieux capter l'air du temps d'une manière à la fois fine, stratégique et actionnable, à l'intersection des études, du conseil et des agences. Et vu notre mission, l'IA restera sans aucun doute un assistant fort utile au quotidien, mais n'est pas la clé d'entrée de notre approche et nous ne souhaitons pas qu'elle le devienne. Nous avons mappé nos workflows et la manière dont nous créons de la valeur pour nos clients, et l'humain, dans notre cas, reste au centre.
Pour les dirigeants et responsables marketing qui veulent professionaliser leur stratégie d'innovation : 1. Par où commencer : par l'objectif ! Pourquoi veulent-ils faire cela, qu'est-ce que cela devrait permettre de faire mieux que maintenant, quel est l'objectif attendu, comment doit-il contribuer à la stratégie d'entreprise ? etc. Beaucoup de dirigeants foncent pour faire comme leurs camarades d'autres entreprises, sans d'abord se poser les bonnes questions spécifiques à leur société, leurs enjeux, leurs besoins, leur culture... 2. Faire un diagnostic précis de la situation actuelle en regard de l'objectif défini. Car il n'y a pas une seule manière de faire de l'innovation, il faut identifier ce qui pêche par rapport à l'entreprise elle-même. L'innovation y est-elle par exemple le territoire privilégié d'une seule équipe, ou un effort collectif ? Les maîtres d'oeuvre sont-ils la R&D, ou les équipes marketing ? Est-ce une sujet global ou local, si l'entreprise est internationale ? 3. Etablir une stratégie, ou des changements d'approche, "customisés". C'est utile de s'inspirer des meilleures pratiques d'autres entreprises, mais chaque entreprise est particulière. La culture d'entreprise et le management sont des éléments très importants et spécifiques. Une bonne pratique est quelque chose de très relatif, même si je conçois que ça peut sembler plus rassurant de "faire comme les meilleurs" que de définir son propre chemin.
Pour en savoir plus : https://www.ipsos.com/fr-fr/services-de-conseil-strategy3
