Marcel-Edouard, vous êtes à la fois Secrétaire général et avocat au sein d’Oratio Avocats, avec un fort focus sur la transformation digitale : concrètement, comment cette double casquette façonne votre manière d’aborder l’IA et la digitalisation au sein du cabinet ?
J'analyse cette double casquette comme un véritable atout.
Mon parcours d’avocat en droit social m’a ancré dans la réalité des dossiers, des équipes et des clients. Il m’a aussi permis de mesurer, de l’intérieur, l’ampleur de la transformation nécessaire pour maintenir un haut niveau d’exigence opérationnelle.
En tant que Secrétaire général, cette expérience me permet de ne jamais traiter l’innovation comme un sujet conceptuel ou technologique, mais comme un outil au service de la pratique juridique.
Concrètement, je me pose toujours les mêmes questions avant de lancer un projet digital :
- Apporte‑t‑il une utilité directe pour l’avocat et son équipe ?
- Sécurise-t-il le travail juridique ?
- S’intègre-t-il dans l’organisation du cabinet, telle qu’elle existe aujourd’hui ou telle que nous la projetons ?
Dans un cabinet d’avocats comme Oratio, où les enjeux de conformité, de traçabilité et de confidentialité sont majeurs, quels sont les usages de l’IA et des outils digitaux que vous avez déjà mis en place ou testés (contrats de travail, procédures de rupture, audits sociaux…) et quels enseignements en tirez-vous ?
Chez Oratio Avocats, les enjeux de conformité, de traçabilité et de confidentialité sont effectivement majeurs. Ils le sont d’ailleurs pour l’ensemble de la profession (Cf. Document adopté lors de l’Assemblée générale du CNB des 12 et 13 mars 2026 : IA et déontologie des avocats). Pour cette raison, au sein du cabinet tout nouvel outil IA fait l'objet de contrôles, notamment RSSI et RGPD, avant d'être testés par nos Métiers.
Pour citer quelques usages de notre cabinet en matière d’IA, je peux mentionner :
- La recherche et la synthèse documentaire sur des sujets techniques, en contentieux commercial par exemple,
- Le pré diagnostic lors d’audits (notamment fiscaux : documentation des prix de transfert, identification de points de vigilance),
- L’aide à la rédaction juridique avancée en remplacement / complément de nos trames internes.
Cette approche nous permet de gagner du temps sur les tâches à faible valeur ajoutée, tout en renforçant la fiabilité et la présentation des livrables.
L’analyse juridique, la qualification des risques et la stratégie restent intégralement pilotées par l’avocat.
En tant qu’ancien Responsable Process & Méthodes, comment avez-vous articulé l’optimisation des pratiques internes avec l’introduction de solutions d’IA (par exemple pour la gestion documentaire, l’analyse de risques sociaux, la standardisation de certains actes) sans dégrader la qualité juridique ?
L’impact le plus visible n’est pas technologique, mais méthodologique.
L’introduction de l’IA nous a contraints à clarifier nos processus :
- structuration des dossiers,
- formalisation des raisonnements juridiques,
- standardisation de certains livrables sans perdre en personnalisation.
L’IA agit comme un révélateur : elle fonctionne bien lorsque la méthode est claire, et mal lorsque les pratiques sont floues.
Cela a conduit le cabinet à renforcer ses référentiels internes, ses modèles, ses circuits de validation. Ce processus ne dégrade pas la qualité juridique, au contraire. Cela replace le travail vers ce qui fait réellement la valeur de notre métier.
Dans vos missions liées au droit social (rédaction de contrats, ruptures, audits), où situez-vous aujourd’hui la frontière entre ce qui peut raisonnablement être confié à l’IA et ce qui doit rester du ressort exclusif de l’avocat, notamment en termes de conseil stratégique et d’appréciation du risque ?
Tout ce qui engage une appréciation juridique, humaine ou stratégique doit rester entre les mains de l’avocat. L’IA peut aider à structurer un contrat de travail, mais elle ne décide pas du niveau de risque acceptable. Elle peut pré‑analyser une situation de rupture, mais elle ne mesure ni le climat social, ni l’historique du dossier, ni les enjeux réputationnels du client par exemple. L’IA est donc un outil d’aide à la décision, jamais un décideur.
Quels sont, selon vous, les principaux freins à la transformation digitale dans les cabinets d’avocats de taille intermédiaire : culture métier, modèle économique, formation des équipes, réticences clients… et comment les avez-vous affrontés (ou contourner) chez Oratio ?
Le premier frein consiste peut-être dans le marché lui-même du droit. Parce que la profession est plurielle, le marché économique est nécessairement éclaté, ce qui ne favorise pas l'émergence des modèles économiques. Il existe également un frein culturel. Peu de cabinets ont une véritable culture de la data et de sa valorisation, de même peu de cabinets ont déjà intégré l'automatisation des tâches les plus répétitives et/ou chronophages. A contrario, nous avons aujourd'hui un fort enjeu autour de la formation des équipes afin de les accompagner dans l'assimilation de cette culture.
Si l’on se projette à 5–10 ans, à quoi pourrait ressembler un cabinet comme Oratio Avocats pleinement « augmenté » par l’IA : quels nouveaux services au client, quelles compétences clés pour les avocats, et quel rôle pour une fonction de Secrétariat général dans ce contexte ?
À horizon 5 à 10 ans, je crois à un cabinet augmenté dans sa capacité d’analyse et de conseil. Le cabinet augmenté sera :
- plus structuré dans ses méthodes,
- plus fiable dans la gestion des risques,
- plus disponible pour ses clients,
- plus attractif pour les talents.
L’IA sera intégrée de manière transparente, comme un outil parmi d’autres, au même titre que les bases documentaires ou les outils collaboratifs aujourd’hui.
La vraie différence se fera sur la capacité du cabinet à transformer ces outils en avantage stratégique, sans renoncer à l’exigence juridique et humaine qui fonde la profession.
Pour conclure, quel conseil très concret donneriez-vous à un confrère ou à un responsable de cabinet qui souhaite engager une vraie transformation digitale avec de l’IA, mais ne sait pas par où commencer ni comment éviter les effets de mode ?
Commencer petit, mais commencer sérieusement. Je crois beaucoup à la technique dites des "petits pas".
Mon conseil serait de ne pas chercher l’outil « miracle », mais d’identifier un usage précis : un type de contrat, une prestation récurrente, une tâche chronophage.
Ensuite, tester, encadrer, documenter et former.
L’IA n’est pas un projet informatique, c’est un projet de cabinet.
Je crois sincèrement que l'IA, lorsqu’elle est abordée avec méthode, humilité et exigence, devient un formidable levier de performance.
Pour en savoir plus : https://www.oratio-avocats.com/
