Une perspective humaine, culturelle et créative sur l’IA et les technologies – Géraldine Maouchi

Géraldine, comment votre double culture Franco-Libanaise a-t-elle influencé votre approche de la transformation digitale et de l'IA dans les entreprises?

Dans mon enfance, les technologies de communication à distance n’étaient pas très développées. Et en tant qu’expatriée d’un pays en guerre, le manque de nouvelles de nos proches était une vraie source d’angoisse. Quand les technologies de la communication sont arrivées — pouvoir échanger en temps réel, de n’importe où — ça a été un immense apaisement. Ce n’était pas juste pratique. C’était vital. Ces technologies allaient permettre d’agir à distance et vite pour soutenir nos proches au pays, et pour nous de se rassurer.
À ce moment-là, quelque chose s’est imposé : même sans être ingénieure, je voulais participer à ce monde. Pas comme technicienne, mais comme un pont entre l’humain et la technologie. Avec une conviction très claire : que ces outils soient au service de l’humain.
Ensuite, ma double culture a naturellement façonné ma manière de penser. La culture française m’a apporté la rigueur, la structure, la pensée systémique, le sens des organisations. La culture libanaise m’a appris l’agilité, la résilience, l’intelligence relationnelle. Cette double culture m’a appris à naviguer au fil des expériences entre structure et crise, cadre et improvisation, rationnel et intuition.
Aujourd’hui, dans la transformation digitale et l’IA, ça se traduit par une approche très humaine. Je ne vois pas la technologie comme une fin, mais comme un levier d’émancipation ou d’amélioration, selon l’intention qu’on y met. Et très tôt, j’ai eu la conviction que le vrai enjeu n’était pas technique, mais profondément humain et culturel.

En tant que spécialiste de la convergence des économies traditionnelles et numériques, où voyez-vous le rôle de l'IA s'intensifier dans les prochaines années?

L’IA fascine autant qu’elle inquiète. Comme les grandes révolutions avant elle — la robotique, Internet, le digital — elle oblige à s’adapter. On a dit que le smart phone est l’extension de la main. On dirait bien que l’IA est l’extension des cerveaux.
Il m’est difficile de prédire ce que l’IA va engendrer. Tout dépendra de la manière dont elle sera intégrée par chacun individuellement et par les organisations collectivement.
Pour ce qui est de son implémentation au sein des entreprises, je recommande de mettre en place une organisation hybride : une structure où l’humain, le digital et l’intelligence artificielle cohabitent, se complètent et s’enrichissent mutuellement.
Ce modèle, nous l’avons formalisé avec mon partenaire chez Futurable, Lorenzo Mandelli, et nous l’avons dessiné sous un graphique simple dans notre article “Embracing a Hybrid Future” publié dans NODE Magazine. Il prolonge un travail plus ancien que j’avais mené avec Hélène Musikas et HEC Business School dans une précédente publication “Keeping up with digital transformation”.
Dans une organisation hybride, la technologie n’est pas gérée en silo. L’IA n’est pas à côté de l’humain : elle est en immersion, en transversal, comme une capacité essentielle. L’entreprise devient capable d’interagir de façon fluide et cohérente sur tous les canaux — physiques, digitaux, automatisés — tout en comprenant plus finement les besoins des clients, des collaborateurs et des partenaires.
L’IA apporte une troisième dimension : elle enrichit, accélère et oblige parfois à repenser le système de l’intérieur. On n’est plus seulement dans l’automatisation, on entre dans une logique de symbiose. Quand l’humain et l’IA fonctionnent ensemble, ils peuvent créer un espace inédit de performance, d’agilité, de réactivité et d’élévation intellectuelle, individuelle et collective.

On pourrait dire que votre expérience en multi-canaux à travers divers secteurs vous donne une perspective unique sur l'intégration de l'IA et des technologies. Comment voyez-vous cette intégration évoluer?

J’ai expérimenté des projets technologiques dans de nombreux secteurs : luxe, santé, retail, télécoms, hôtellerie, musique, entreprises nativement digitales … Nous avons eu la chance d’échouer sur certains projets pour les rediriger. Ces échecs sont une source d’apprentissage majeure.
Quand un projet fonctionne techniquement mais ne produit pas de véritable effet de levier ou plafonne, ce n’est pas forcément un problème d’outil. C’est majoritairement un manque d’adhésion, de traduction humaine, d’intégration interne ou d’appropriation par les utilisateurs.
Quel que soit le secteur ou la technologie, il y a une constante : pour que ça marche, il faut une transformation à tous les niveaux — dirigeants, managers, équipes opérationnelles.
Mon observation est simple : le fil conducteur, c’est l’humain. Il est au centre de tout — collaborateur, fournisseur, client. Sans adhésion, sans dynamique de transformation, sans organisation adaptée et sans gouvernance claire, il est difficile de tirer le plein potentiel d’une technologie. IA ou pas.
Et avec l’IA, une nouvelle dimension s’impose : la question de la décision. Que garde-t-on ? Que délègue-t-on ? C’est là que ça devient sensible. Ce que je vois aujourd’hui, ce n’est pas un sujet technique, c’est un sujet humain : les organisations sont-elles vraiment prêtes à lâcher certaines certitudes ? Et surtout, en ont-elles envie ? Et comment en mitiger les risques et les opportunités ?

Dans votre parcours professionnel, quel a été le plus grand défi technologique que vous avez rencontré et comment l'avez-vous surmonté?

Au-delà des contraintes technologiques ou budgétaires, les vrais défis ont été ailleurs.
Ils sont nombreux, dont d’abord, la vision long terme. Un projet lié à l’IA est structurant. On ne peut pas le traiter comme un simple “projet”. Il faut savoir où l’on veut aller, et surtout aligner tout le monde sur cette direction. Quand cet alignement n’existe pas, la technologie devient un facteur de tension au lieu d’être un levier.
Ensuite, la sémantique. Le même mot ne veut pas dire la même chose pour un dirigeant, un collaborateur ou un prestataire, voir même entre prestataires eux-mêmes. J’ai vu des projets ralentir, voire échouer, simplement parce que les impliqués ne parlaient pas le même langage.
Et puis il y a une forme de contradiction très humaine que j’observe souvent : les mêmes organisations qui questionnent l’innovation en interne sont composées de dirigeants qui, dans leur vie personnelle, sont ultra-consommateurs de technologies avancées. Cette dissonance culturelle et cette schizophrénie est un frein puissant et peut être atténuée avec des approches organiques et entrepreneuriales en interne.
C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles j’ai commencé à écrire et à publier mes idées. J’avais envie de participer plus largement, au-delà d’une même organisation, à créer des ponts, d’aligner les langages, de partager des grilles de lecture et des méthodes éprouvées. Mes contributions dans des médias comme Forbes ou The Economist sont nées de ce besoin : aider les organisations à mieux comprendre avant de mieux transformer. Ils sont tous disponibles sur mon site web www.geraldinemaouchi.com.

Chez Futurable, vous accompagnez les entreprises dans leurs moments de changement et de croissance majeurs / quand elles doivent franchir un cap. Quelles sont les demandes actuelles les plus courantes des entreprises que vous conseillez?

FUTURABLE opère selon un modèle de leadership exécutif embarqué. Elle mobilise des dirigeants de niveau C pour piloter et exécuter la stratégie ainsi que l’accélération commerciale depuis l’intérieur de l’organisation. Cela se traduit souvent par des projets de go-to-market ou par la structuration du moteur de croissance, souvent axés sur le digital.
Un example concret : une ETI tech française dont la croissance a perdu de vigueur et qui ne trouve pas de nouveaux relais. Nous analysons les possibilités et les opportunités et nous cherchons les axes de croissance à exploiter.
Concernant l’IA, les entreprises ont évidemment des exigences significatives en matière de ROI. Mais la réalité nous montre que, tant que l’humain n’est pas pleinement embarqué dans le changement ou la transformation — pour l’IA et plus largement le digital — celle-ci ne peut aboutir. Nous intervenons à l’interface entre l’humain et l’IA pour comprendre qui prend les décisions, quels sont les points de transfert entre l’IA et l’humain, à quel niveau, et quel type de culture et d’organisation (hybride) l’entreprise requiert.
Site web : www.futurable.xyz

Vous êtes également entrepreneur et artiste digitale dans le domaine de la musique avec une présence et une distribution 100% digitale. Voyez- vous une intersection entre l'IA et la création musicale? Quelles opportunités ou défis percevez vous?

Oui, complètement. Et pour moi, ce n’est pas théorique.
Depuis le début, mon approche artistique a été 100 % digitale et sous une identité anonyme. Mon intention était simple : utiliser la technologie pour que la musique circule librement, au-delà des frontières, sans dépendre de contraintes géographiques ou business, et permettre à l’artiste de s’adresser directement à son public, sans intermédiaires (modèle « Direct to Fan / to Consumer », et aussi de créer par soi-même grâce aux outils « Do It Yourself ».
Pour moi, la musique a toujours été un espace de liberté. La technologie était le moyen de réaliser mon projet sans contrainte et sans dépendre des acteurs de la chaine de valeur de l’industrie (désintermédiation).
L’IA me semble s’inscrire naturellement dans cette continuité. Je la vois comme un miroir créatif. Je n’ai pas encore essayé, mais j’aimerais tester si elle peut m’aider à explorer des territoires musicaux plus vite, plus loin.
Mais l’IA ne crée pas la blessure. Elle ne porte pas la mémoire. Elle ne sait pas ce que sont l’exil, la perte, la nostalgie, la joie brute. Et c’est là que reste l’Ame Humaine.
Le risque créatif, c’est la standardisation : une musique techniquement parfaite, mais émotionnellement vide.
Il y a un enjeu énorme autour des droits. Malgré les atouts du digital et les efforts des organismes de gestion de droits, les artistes indépendants ne sont pas forcément armés pour être identifiés et récupérer leurs droits. Avec l’IA le sujet se complexifie et s’élargit.

Pour finir, que proposeriez-vous comme mesure concrète pour encourager une adoption plus large et responsable de l'IA dans le secteur du luxe, de la santé ou de la tech?

Mon regard est celui des organisations, de la gouvernance et de l’humain.
Pour moi, avant toute chose, tous secteurs confondus — que ce soit le luxe, la santé, les assurances, la tech ou autre - déjà se demander pourquoi et à quelles fins utiliser telle ou telle technologie.
Donner du sens est une priorité.
Une autre priorité, c’est la protection des données et des identités : confidentialité, secret médical, données sensibles, droit à l’oubli... Aujourd’hui, il est déjà difficile de maîtriser son empreinte numérique et d’adopter une hygiène numérique. Avec l’IA, la question devient encore plus critique, car les données s’agrègent, se recoupent, se réutilisent.
En amont de tout projet technologique, s’assurer que ce sujet de sécurité est intégré à la réflexion de départ.
Ensuite, il y a un enjeu majeur de fiabilité et de lisibilité des décisions assistées par l’IA. Les organisations ne peuvent pas adopter sereinement un système qu’elles ne comprennent pas, même dans ses principes de base. Une mesure concrète serait de rendre obligatoire une traçabilité intelligible des décisions influencées par l’IA. Pas un rapport technique de 200 pages, mais un cadre simple qui permette de savoir :
– d’où viennent les données utilisées,
– quelles logiques générales ont guidé la décision (pas les détails algorithmiques),
– et à quel moment un humain peut intervenir, valider, contester.
Sans ce minimum de lisibilité, il est difficile pour l’entreprise de faire confiance. Et sans confiance, il ne peut pas y avoir d’adoption saine — quel que soit le secteur.

Pour en savoir plus : https://www.geraldinemaouchi.com